傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理主要關(guān)注資產(chǎn)賬面價值,注重利潤考核,忽視企業(yè)長期盈利能力和資金機會成本 。從價值管理角度,企業(yè)價值等于未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值,取決于資金成本和投資回報率的高低。作為現(xiàn)代企業(yè)管理方式,價值管理一方面要考慮取得資產(chǎn)收益的時間因素,體現(xiàn)企業(yè)潛在獲利能力;另一方面要考慮資金機會成本及風(fēng)險因素,從而統(tǒng)籌安排企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,合理選擇投資方案,有效安排資金籌措,科學(xué)制定與價值增長配套的績效激勵政策和管理配套措施 。價值管理主要特征如下。
1.1價值管理的重點是現(xiàn)金流管理
與傳統(tǒng)的利潤管理不同,價值管理更關(guān)注企業(yè)未來現(xiàn)金流的創(chuàng)造能力?,F(xiàn)代企業(yè)價值評估理論認為,公司價值是比每股收益、銷售和利潤增長等會計指標更為重要的決定因素,公司價值不取決于當(dāng)前的財務(wù)賬面值,而取決于目標公司未來創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力?,F(xiàn)金流量是公司當(dāng)前年度現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入的資金收付數(shù)量,代表著企業(yè)實際可支配現(xiàn)金數(shù)量的變化,本質(zhì)上是投資者可獲得的貨幣化投資價值?,F(xiàn)金流量管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項重要職能,健全的現(xiàn)金流量管理體制是保障企業(yè)盈利能力和資金實力的重要保障。
1.2價值管理的難點是價值驅(qū)動因素管理
價值驅(qū)動因素是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵變量,是決定企業(yè)未來走向的決定性因素,對企業(yè)未來經(jīng)營活動具有重大影響。根據(jù)阿爾弗雷德·拉帕波特價值管理模式,影響企業(yè)價值的驅(qū)動因素包括現(xiàn)金流量和資本成本兩大類,具體指標包括銷售增長率、市場占有率、庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金成本、凈利潤率、現(xiàn)金流量和加權(quán)平均資本成本等。價值驅(qū)動因素存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面,涉及研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個領(lǐng)域。企業(yè)價值管理的難點在于,把握當(dāng)前及未來潛在的價值驅(qū)動因素,制定管理決策采用適當(dāng)措施,有效提升企業(yè)價值。
1.3價值管理的核心是過程管理
價值管理的核心是將職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程管理模式 。傳統(tǒng)職能管理模式的重心在資源審批前端,中間及末端管理薄弱或缺位,難以調(diào)動企業(yè)資源形成核心競爭力。價值管理的決策重心在于過程管理,包括戰(zhàn)略、組織、計劃、控制、評價及實施等全過程。公司運用價值管理方式進行戰(zhàn)略和日常經(jīng)營決策,圍繞戰(zhàn)略實施及業(yè)績實現(xiàn)進行動態(tài)資源配置從而提升企業(yè)核心競爭力。
1.4價值管理的本質(zhì)是人的管理
企業(yè)價值的實現(xiàn)依賴人的創(chuàng)造力和勞動付出,高素質(zhì)和高技能人才是企業(yè)核心競爭力的不竭源泉。只有充分發(fā)揮人的主觀能動性,才能調(diào)動公司各項資源,并將其轉(zhuǎn)化為提升公司價值的各項行動。在企業(yè)實施價值管理過程中,各項管理活動需要根據(jù)價值驅(qū)動因素分解為具體工作,最終落實到各個職能部門、項目組和個人。成功的價值管理行動需要充分調(diào)動所有成員的主觀能動性,通過企業(yè)文化和業(yè)績考核提升團隊合作效率,實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。
2.價值管理研究發(fā)展?fàn)顩r
企業(yè)管理發(fā)展歷程大致分為 3 個階段:一是 19 世紀末至 20 世紀初,從古典管理理論過渡到科學(xué)管理階段;二是 20 世紀 80 年代,以豐田汽車為樣本的精益管理階段;三是 20 世紀末,以價值鏈管理為核心的企業(yè)價值管理階段。盡管學(xué)術(shù)界對企業(yè)價值管理有不同闡述,但從本質(zhì)上來看,價值管理是協(xié)助企業(yè)整合各類資源實現(xiàn)價值最大化的方法和工具,通過調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,實施價值驅(qū)動因素分析和流程再造,充分發(fā)揮現(xiàn)有資源潛力,實現(xiàn)價值目標預(yù)測、驅(qū)動因素分析、價值評估和問題處理的閉環(huán)循環(huán)管理。價值管理的最終目標是追求企業(yè)利益相關(guān)方的價值最大化,實現(xiàn)股東價值最大化。
2.1國外研究綜述
1958 年 6 月,米勒教授與莫迪格萊尼對企業(yè)價值、資本成本等問題進行了科學(xué)分析 , 提出企業(yè)的價值與資本結(jié)構(gòu)無關(guān),而與企業(yè)自身創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力相關(guān) 。通過投資決策的合理化,企業(yè)可以創(chuàng)造理想的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量,實現(xiàn)公司價值最大化。1969 年,經(jīng)濟學(xué)家詹姆斯·托賓提出“托賓 Q 理論”,即托賓 Q 值等于企業(yè)市場價值與企業(yè)財產(chǎn)價值的比值。由于托賓 Q 值具有區(qū)分資本的邊際效率和資本的金融成本的能力,被廣泛應(yīng)用于企業(yè)價值的研究。20 世紀 90 年代,湯姆·科普蘭、蒂姆·科勒和杰克·默林發(fā)表《價值評估:企業(yè)價值的衡量和管理》,闡述價值創(chuàng)造的基本原理,分析企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素和擴大企業(yè)價值的方法,探討企業(yè)折現(xiàn)現(xiàn)金流量評估模型和經(jīng)濟利潤模型。2002年阿爾弗洛德·拉帕波特在《創(chuàng)造股東價值》的著作中提出價值管理原則,證實了競爭戰(zhàn)略和股東價值存在直接聯(lián)系,提出價值管理的核心是將價值創(chuàng)造的原則轉(zhuǎn)化為具體的價值管理實踐。
2.2國內(nèi)研究綜述
我國在企業(yè)價值評估研究領(lǐng)域起步較晚,直到 20世紀 90 年代末,價值管理理論才被引入我國。我國學(xué)者對該領(lǐng)域的研究,大多是在國外理論和方法研究的基礎(chǔ)上進行整合創(chuàng)新,探索適應(yīng)我國企業(yè)特點的價值管理。1995 年,楊忠直以案例研究的方式探討了資產(chǎn)評估的理論并建立了資產(chǎn)收益模型,然而并未對企業(yè)估值做進一步研究 。2000 年,汪平對價值管理三大驅(qū)動因素現(xiàn)金流、預(yù)算控制和資本成本進行研究 。2001 年,李麟和李驥兩位學(xué)者將企業(yè)管理機制、競爭優(yōu)勢和企業(yè)價值進行結(jié)合研究 。2002 年,張振川探討了企業(yè)風(fēng)險體系對企業(yè)價值貢獻的影響,并初步建立了始于戰(zhàn)略決策、終于業(yè)績考評的風(fēng)險管理體系。2005 年,陳華敏指出必須強調(diào)企業(yè)因果價值體系的價值動因分析。李東、王翔等構(gòu)建了企業(yè)價值戰(zhàn)略的 3個緯度,即獨特性資源開發(fā)策略、價值動力系統(tǒng)優(yōu)化策略和價值形象資源開發(fā)策略 。何瑛提出以價值管理的理念整合企業(yè)各項管理實踐的全套管理系統(tǒng)。即通過有效的投資決策和實施來增加現(xiàn)金流量,通過合理的融資決策來降低資金成本,以完善公司治理制度、強化客戶關(guān)系管理優(yōu)化組織與流程管理,加強風(fēng)險管理作為保障,形成由戰(zhàn)略管理、績效管理和預(yù)算管理三者構(gòu)成的閉環(huán)反饋循環(huán)系統(tǒng)。
3.我國石油企業(yè)實施價值管理現(xiàn)狀
我國石油企業(yè)實施價值管理始于 21 世紀之初,有的企業(yè)應(yīng)用麥肯錫咨詢公司設(shè)計的模型及方法,開展油氣主營業(yè)務(wù)的價值評估和價值管理框架設(shè)計,但是應(yīng)用效果和作用有限。目前,雖然有的企業(yè)在業(yè)績考核體系中嵌入了 EVA、FCF 等價值類指標,但無論是權(quán)重設(shè)計、績效考核和指標管理仍處于初步應(yīng)用階段,我國石油企業(yè)距卓越價值管理企業(yè)標準還有較大距離,在價值管理實際應(yīng)用過程中存在一些突出問題。
3.1企業(yè)對價值管理的戰(zhàn)略意義理解不足
我國石油企業(yè)實施價值管理以來,引入了 EVA 等考核指標,并將其考核權(quán)重放在突出位置。2014 年 1月 20 日,國資委下達《關(guān)于以經(jīng)濟增加值為核心加強中央企業(yè)價值管理的指導(dǎo)意見》,要求中央企業(yè)將價值理念全面融入現(xiàn)有經(jīng)營管理體系,將價值管理制度化、工具化和信息化。價值管理要求用價值創(chuàng)造的思維和資本成本理念去調(diào)整和完善現(xiàn)有管理體系,使價值管理融入企業(yè)經(jīng)營管理過程中,實現(xiàn)戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、考核和激勵緊密圍繞價值主線一體化運行。盡管國資委新的管理方式引起石油企業(yè)高度重視,但大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及員工對價值管理的理解依然停留在考核層面,未能上升到管理工具層面。企業(yè)日常投資管理和經(jīng)營決策依然是重規(guī)模、重利潤,對價值管理缺乏清晰而深刻的認識。有的高級管理人員甚至認為國資委的價值管理與企業(yè)管理體系存在沖突,缺乏對企業(yè)價值管理工作的戰(zhàn)略眼光和長遠認識。
3.2價值管理工具開發(fā)與信息化水平不高
國資委在中央企業(yè)價值管理體系建設(shè)中明確要求建立和完善價值診斷體系和指標監(jiān)控體系。目前,我國石油企業(yè)在價值驅(qū)動因素分析、跟蹤、監(jiān)控及管理方面,尚未實現(xiàn)規(guī)范化和信息化,跟蹤監(jiān)測的深度、廣度和頻度不足。雖然中國海洋石油總公司(簡稱中國海油)建立了資產(chǎn)組合財務(wù)績效預(yù)測模型,中國石油天然氣集團公司(簡稱中國石油)也建立了海外油氣項目價值評估模型等價值管理工具,但均未實現(xiàn)線上管理和動態(tài)監(jiān)控,管理工具應(yīng)用價值和作用有限。在價值管理過程中,為價值管理提供實時驗證的信息系統(tǒng)是價值管理成功的關(guān)鍵。利用信息系統(tǒng)采用現(xiàn)金流法對項目未來價值進行動態(tài)監(jiān)控,能夠全面反映企業(yè)實際價值和發(fā)展?jié)摿?,對提高管理者資產(chǎn)優(yōu)化管理和決策、最大化企業(yè)價值具有重大戰(zhàn)略意義。
3.3現(xiàn)有預(yù)算管理體系突出財務(wù)而非價值
我國石油企業(yè)大多具有國企背景,需要承擔(dān)較多社會責(zé)任。企業(yè)總體資產(chǎn)和人數(shù)規(guī)模較大,下屬企業(yè)層級較多,價值鏈條長。從現(xiàn)有資金預(yù)算管理體系來看,我國石油企業(yè)預(yù)算管理重點突出財務(wù)預(yù)算而非價值預(yù)算,對國資委所要求的價值管理提升,多數(shù)石油企業(yè)僅落實在指標考核階段,并未實現(xiàn)真正意義上的全面價值管理。財務(wù)預(yù)算的弊端在于“資源限定”式思維,企業(yè)投資決策和戰(zhàn)略實施大多依賴現(xiàn)有資源數(shù)量多少,未能從價值增長角度考慮企業(yè)長遠發(fā)展。這種計劃體制下的資金管理方式,過度依賴集團上層的資源分配,容易導(dǎo)致信息失真,脫離市場錯失良機,難以真正起到計劃和控制的作用,與建設(shè)國際化大型石油公司的目標還存在較大的差距。
3.4現(xiàn)有業(yè)績考核體系突出利潤而非企業(yè)價值
我國石油企業(yè)現(xiàn)有考核體系仍然以利潤為考核重心,而非 EVA 等價值類指標,難以反映企業(yè)長遠發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)利潤無法反映企業(yè)真實的資金成本,自有資金部分由于不需要財務(wù)費用,財務(wù)做賬視為零成本。但企業(yè)自有資金通過投資回報轉(zhuǎn)化而得,往往資金成本高于債務(wù)資金利息。以利潤為中心的業(yè)績評價體系,忽視現(xiàn)有資源利用成本,易導(dǎo)致過度投資和過度生產(chǎn),往往造成企業(yè)投資回報率較低。以利潤為中心進行考核,容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了應(yīng)付考核往往通過少提折舊、成本跨年分攤等方式做大利潤,損害了企業(yè)長期發(fā)展?jié)摿褪袌鰞r值。由于這種考核方式只關(guān)心營業(yè)收入和利潤的增長,不關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流,會導(dǎo)致現(xiàn)金流不足, 影響企業(yè)整體盈利能力和抗風(fēng)險能力,不利于企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
4.提升我國石油企業(yè)價值管理對策及建議
我國石油企業(yè)實施價值管理,需要改變以利潤為中心的管理方式,向以價值為中心的管理方式轉(zhuǎn)變,加快推進財務(wù)工作從價值核算向價值管理轉(zhuǎn)型。公司管理要實現(xiàn)流程重組,提升價值管理水平,更好地對公司整體戰(zhàn)略和日常業(yè)務(wù)決策發(fā)揮支持職能。
4.1加強頂層設(shè)計,實施“一組三會”式企業(yè)價值管理
現(xiàn)有的石油企業(yè)組織管理模式,在集團層面,各業(yè)務(wù)部門按職能分工,單獨開展降本增效等價值提升活動;在專業(yè)公司層面,各專業(yè)公司分別開展各自生產(chǎn)領(lǐng)域的價值提升。集團公司應(yīng)對各部門與單位統(tǒng)籌安排,制定價值提升總體方案和行動計劃。建議石油公司頂層設(shè)立統(tǒng)一指揮和管控的價值管理領(lǐng)導(dǎo)小組,由董事長或總經(jīng)理任組長,公司高級管理成員參加。主要負責(zé)公司整體價值管理體系的制定和完善,設(shè)計價值管理的總體原則和方案。建議價值管理委員會下設(shè) 3 個專項管理委員會,由價值評估委員會、投資決策委員會和風(fēng)險管理委員會組成。價值評估委員會主要負責(zé)價值測算和滾動監(jiān)測、市值管理和價值驅(qū)動因素管理等;投資決策委員會主要負責(zé)項目審批、股權(quán)重組和資源配置管理等;風(fēng)險管理委員會主要負責(zé)政策和市場環(huán)境分析、風(fēng)險點控制管理以及風(fēng)險防控、考核與監(jiān)督管理等。
4.2利用“互聯(lián)網(wǎng)+“信息技術(shù),實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造
實施企業(yè)價值管理,應(yīng)充分利用專家資源,整合全業(yè)務(wù)范圍的投資決策和生產(chǎn)運營數(shù)據(jù),開展投資決策線上平臺數(shù)據(jù)管理。為此,需簡化審批流程和授權(quán)體系,實施線上業(yè)務(wù)流程再造。具體包括:清理不創(chuàng)造價值的管理流程和審批環(huán)節(jié),實施“工單化”線上處理,解決報告遞送效率低下的問題;加強審批流程標準化、結(jié)構(gòu)化、規(guī)范化,提高審批效率和質(zhì)量;利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和手機線上辦公功能,開發(fā)具有石油企業(yè)特色的線上審批管理;利用大數(shù)據(jù)分析和知識管理等技術(shù),實現(xiàn)公司實時信息共享和基于不同權(quán)限的信息推送功能,提高辦公效率和質(zhì)量。
4.3重視專業(yè)服務(wù),提高全業(yè)務(wù)鏈資源配置質(zhì)量和效率
石油企業(yè)創(chuàng)造價值貫穿于價值鏈條上的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動,主要包括勘探、建設(shè)和生產(chǎn)、油氣集輸和儲運、煉化和銷售和專業(yè)服務(wù) 。專業(yè)服務(wù)屬于輔助生產(chǎn)活動,如咨詢和研發(fā)、人力資源管理以及綜合后勤支持保障等。目前,專業(yè)服務(wù)在石油價值鏈條上所占比重不大,隨著外部營商環(huán)境的變化和技術(shù)更新,專業(yè)服務(wù)的市場潛力越來越大。專業(yè)服務(wù)是國際大型石油公司價值轉(zhuǎn)移和品牌價值提升的重要砝碼,美國頁巖革命的巨大成功主要得益于一些私營石油公司,這類公司長期堅持研發(fā)和技術(shù)革新投入,取得技術(shù)突破,使美國油氣行業(yè)全面復(fù)蘇、價值提升??梢姡瑢I(yè)服務(wù)雖不是石油企業(yè)的主營業(yè)務(wù),但可以成為提升品牌知名度、管理水平和整體價值的重要突破口。加大對專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的資源配置力度,也是快速提升我國石油企業(yè)國際市場競爭力的一個關(guān)鍵。
4.4以價值管理為導(dǎo)向,構(gòu)建全面預(yù)算管理體系
全面預(yù)算管理將企業(yè)規(guī)劃、計劃、預(yù)算和考核緊密聯(lián)系在一起,是現(xiàn)代企業(yè)提高管理質(zhì)量和水平的重要手段。全面預(yù)算管理是將事前評估、事中控制和事后評價整合為一體的全過程管理互動,貫穿于項目全生命周期。石油企業(yè)應(yīng)建立并完善以市場為導(dǎo)向預(yù)算管理制度,將預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)績考核掛鉤,合理引導(dǎo)資源配置,優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展方向。建立預(yù)算管控評價體系,加強全生命周期、全過程預(yù)算管理,做好預(yù)算執(zhí)行偏離度控制,適時調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展和資源配置方向,確保公司價值最大化。石油企業(yè)應(yīng)加強關(guān)鍵價值驅(qū)動因素分析和風(fēng)險點控制,在編制和實施滾動預(yù)算、年度預(yù)算等過程中,將公司關(guān)鍵指標落實到具體預(yù)算執(zhí)行方案中,通過事中和事后評價實施預(yù)算考核,達到激勵和約束的作用,保障企業(yè)價值最大化。
4.5多渠道拓寬人才激勵機制,提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)展水平
我國石油企業(yè)由于特殊的社會背景,不能完全按照國際化能源公司的薪酬體系制定員工薪酬,要做好高層次人才的引入和現(xiàn)有優(yōu)秀人才的價值創(chuàng)造,需要實施適合國情和企業(yè)現(xiàn)實的人才激勵機制。因此建立差異化、多樣化的人才激勵模式,對充分發(fā)揮人才潛力、提高企業(yè)競爭力尤為重要。企業(yè)建立對新老員工制定差異化的考核標準,總體原則應(yīng)最大化人力資本價值,以價值貢獻量化員工績效并提高考核透明度。對境外企業(yè)員工和涉外事務(wù)人員,應(yīng)制定差異化的工資體系。對特殊崗位人員如設(shè)計、研發(fā)等,應(yīng)設(shè)定與其價值創(chuàng)造相應(yīng)的薪酬體系和獎勵標準。除了制定以人才資本價值實現(xiàn)為導(dǎo)向的分配激勵機制,企業(yè)還應(yīng)通過文化養(yǎng)成和制度激勵,充分調(diào)動員工的自信心和滿足感,激發(fā)人才工作熱情,倡導(dǎo)奉獻石油的價值觀。
5.結(jié)束語
石油行業(yè)具有專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、地緣政治不確定性高、國際油價波動性較大、市場風(fēng)險較高等特點。我國石油企業(yè)對價值管理戰(zhàn)略意義要有一個清晰而深刻的認識,實施價值管理必須做好組織、體制機制及文化保障。價值管理是企業(yè)的全員系統(tǒng)性行動,需要組建一支專業(yè)性的價值管理隊伍,在集團層面、專業(yè)板塊公司和地區(qū)公
司均需成立價值管理中心。公司授予價值管理中心生產(chǎn)決策、技術(shù)研發(fā)、內(nèi)部考核等話語權(quán),通過對標國際石油公司,促使企業(yè)從以利潤為中心的管理方式向以價值為中心的管理方式轉(zhuǎn)變。價值管理需要變革企業(yè)文化,形成以價值最大化為目標的企業(yè)文化是價值管理的重要前提。實施價值管理的目的在于提升生產(chǎn)力,完美無瑕的價值管理方案及評估模型并不存在,需要企業(yè)在價值管理的實踐中不斷完善提高。